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公開日 2026.09.28 更新日 2026.09.28

採用基準の決め方6ステップ｜評価項目の作り方とサンプル・NG例

「面接官によって評価がバラバラ」「求める人物像は決めたが面接でどう見極めればいいか分からない」——このような悩みを抱える採用担当者は少なくありません。

採用基準とは、採用要件を「面接や書類で評価できる形」に翻訳した物差しであり、要件定義とは別の工程です。

本記事では、採用基準の決め方を6ステップで解説し、MUST/WANT/NEGATIVEの分類、評価シートのサンプル、面接官の目線を揃える運用、厚労省の指針に反するNG基準までを実務目線でまとめます。

採用基準とは？採用要件・採用ペルソナとの違い

採用基準は、採用要件やペルソナと混同されやすい言葉です。

ここでは、それぞれの役割の違いと、採用基準がなぜ「評価可能な物差し」として独立した工程になるのかを整理します。

あわせて、採用計画から評価シートに至るまでの一連の流れの中で、採用基準がどこに位置づけられるのかを確認していきます。

採用基準とは「要件を評価可能な形に落とし込んだ物差し」

採用要件とは「どんな人材が必要か」、採用基準とは「その人材かどうかを何で・どう判断するか」を定めたものです。

「主体性のある人」で止まっていると面接官は主観で判断せざるを得ません。

「前職で自ら課題を発見し、周囲を巻き込んで解決した経験を語れるか」のように、観測可能な行動レベルまで分解します。

採用基準は、評価項目（何を見るか）と評価尺度（どう点数化するか）の2要素で構成されます。

基準が曖昧だと、(1)面接官ごとに合否がぶれる、(2)見送り理由を母集団形成に反映できない、(3)入社後の期待値ギャップで早期離職が起きる、という損失が生じやすくなります。

あわせて読みたい：採用がうまくいかない根本原因と解決のための戦略設計

採用要件・採用ペルソナ・採用基準の役割分担

採用要件・採用ペルソナ・採用基準は、採用計画→採用要件→採用ペルソナ→採用基準→評価シートという一連の工程の中でそれぞれ異なる役割を担います。

採用要件は「必要な人材の条件」、採用ペルソナは「その人物像を一人の人格として具体化したもの」、採用基準は「選考の各段階で合否を判断する物差し」です。

3つは決めるタイミングもアウトプットの形も異なるため、次の表で役割の違いを整理しておきましょう。

本記事は最後の工程である採用基準づくりに特化して解説します。

採用要件の定義やペルソナ設計そのものの手順は、関連記事で詳しく解説しています。

採用要件・採用ペルソナ・採用基準の役割分担（採用計画→採用要件→採用ペルソナ→採用基準→評価シートの工程順）

用語	定義	決めるタイミング	アウトプット
採用要件	事業計画と欠員状況から導く「どんな人材が必要か」の条件。必須要件と歓迎要件を整理する	採用計画の直後（募集開始前）	採用要件定義シート（必須条件・歓迎条件の一覧）
採用ペルソナ	採用要件を満たす人物を、経歴・スキル・志向・転職理由まで含めて一人の人格として具体化したもの	採用要件の確定後（募集要項・スカウト文面の作成前）	ペルソナシート（想定人物像1〜2名分）
採用基準	採用要件とペルソナを「面接や書類で観測できる行動」に翻訳し、各選考段階で合否を判断する物差し	募集開始前〜選考フローの設計時	評価項目・評価尺度・確認質問を含む採用基準シート（評価シート）

採用基準の決め方6ステップ｜評価項目をMUST/WANT/NEGATIVEで組み立てる

ここからは、採用基準を実際にどう決めていくのか、6つのステップに分けて解説します。

まず全体像を確認しておきましょう。

ステップ1：既存の採用要件を棚卸しし、ハイパフォーマーと早期離職者にヒアリングする
ステップ2：成果に結びついている行動特性（コンピテンシー）を抽出する
ステップ3：評価項目を5〜7個に絞り、行動レベルで定義する
ステップ4：MUST・WANT・NEGATIVEに分けて優先順位をつける
ステップ5：評価尺度（4段階）と合格ラインを決める
ステップ6：転職市場の相場と照合し、現実的な基準に調整する

この6ステップに続けて、新卒・中途による重心の違いを補足として解説します。

ステップ1〜2：ハイパフォーマー分析で「活躍要因」を抽出する

既存の採用要件をインプットに、自社で活躍する社員2〜3名と早期離職者の共通点をヒアリングします。

ここで抽出したいのは、成果に結びついている行動特性、いわゆるコンピテンシーです。

営業職なら、達成志向・戦略的思考・関係構築・ストレス耐性が例として挙げられます。

「性格」ではなく「行動」として書き出すこと、現場を知らない人事だけで進めるとレベル感がずれやすいため、現場マネージャーをヒアリングに同席させることもポイントです。

ステップ3：評価項目を5〜7個に絞り、行動レベルで定義する

洗い出した要素をすべて基準にすると面接時間内に評価しきれないため、評価項目は5〜7個程度に絞り込みます。

各項目は「この状態が満たされているか」を行動記述で定義し、「コミュニケーション能力」などの抽象語は「初対面の相手にも要点を整理して説明できる」のように言い換えます。

項目は(1)知識・スキル・経験、(2)行動特性、(3)価値観・動機の3層で洗い出し、書類選考・適性検査・一次面接・最終面接のどこで確認するかを割り振る「評価マッピング」を行うと、選考全体の一貫性が高まります。

あわせて読みたい：採用の適性検査のデメリット｜おすすめサービス6選や注意点

ステップ4：MUST・WANT・NEGATIVEに分けて優先順位をつける

評価項目は「MUST（欠けたら不合格の必須条件）」「WANT（あれば加点する歓迎条件）」「NEGATIVE（該当したら見送る除外条件）」の3つに分類します。

MUSTは3〜5個までに抑えるのが原則で、増えるほど母集団は急速に縮小します。

NEGATIVEを明文化しておくと、面接官の「なんとなく合わない」という主観的判断を防げます。

カルチャーフィットも主観で判断せず、自社バリューを「どんな働き方で成果を出せるか」という行動レベルまで分解して基準化しましょう。

ただし、NEGATIVE（除外条件）に設定できるのは、業務上の適性・能力に関する事項に限られます。

厚生労働省「公正な採用選考の基本」は、本籍・出生地、家族の職業や資産、宗教、支持政党、思想などを選考の判断材料にしないよう求めており、これらを除外条件に置くと就職差別につながるおそれがあります。

性別・年齢についても、男女雇用機会均等法第5条・労働施策総合推進法第9条により、法令上の例外事由に当たらない限り基準にはできません。

詳しくは「【必読】厚生労働省「公正な採用選考」に反するNG基準」をご確認ください。

ステップ5〜6：評価尺度を決め、転職市場の相場と照合する

5段階評価は中央値に票が集中する「中心化傾向」が出やすいため、明確な判断を促す4段階評価をおすすめします。

各段階には「4＝入社後すぐ再現できる」「3＝経験はあるが環境依存」「2＝知識のみ」「1＝該当経験なし」のような文言を紐づけ、合格ラインは合計点だけでなく「MUST項目は3以上が必須」のように条件つきで定義します。

最後に、求人媒体のデータなどで該当人材の母集団規模と想定年収を確認し、現実的でなければMUSTの1つをWANTへ移すなど調整します。

補足：新卒と中途で採用基準の重心はどう変わるか

新卒採用はスキルの蓄積が乏しいため、ポテンシャル・学習意欲・価値観を重視し、コンピテンシーの「素地」を学生時代の行動から評価します。

中途採用は即戦力性が求められるため、実績の再現性（同じ成果を自社環境でも出せるか）を中心に据えます。

同じ評価シートのフォーマットを使い、配点の重み付けだけを変える運用（新卒＝価値観・ポテンシャル重視／中途＝スキル・実績重視）にすると、運用の手間を抑えつつ対象に応じた評価が可能になります。

採用基準サンプル・評価シート例と面接官への展開

採用基準は、決めるだけでは機能しません。

評価シートという形に落とし込み、面接官へ正しく展開することで初めて実務で使える基準になります。

ここでは、評価シートの基本フォーマット、職種別のサンプル、構造化面接、そして目線合わせの運用方法まで解説します。

採用基準シートの基本フォーマット（項目・定義・尺度・確認質問）

1枚の表で完結する採用基準シートの雛形をご紹介します。

列は「評価項目／定義（行動記述）／4段階の尺度文言／確認する質問／確認する選考ステップ／MUST・WANT区分／配点」の7列です。

次の表は、営業職を例に記入例まで書き下ろしたものです。

項目名と定義を自社の職種に置き換えれば、面接当日にそのまま使えるシートになります。

この形式なら面接官は当日シートを見るだけで質問と採点を行えます。

点数と併記すること、項目は7個以内に抑えること、「項目別→総合」の順で記入させることが運用のポイントです。

採用基準シートの記入例（営業職・7列フォーマット）。

合格ラインは合計点だけでなく「合計35点以上、かつMUST項目はすべて3以上」のように条件つきで定義します。

評価項目	定義（行動記述）	4段階の尺度文言	確認する質問	確認する選考ステップ	MUST・WANT区分	配点
課題解決力	顧客や社内の課題を自ら発見し、周囲を巻き込んで解決策を実行できる	4＝自ら課題を定義し他部署を巻き込んで解決した経験を語れる／3＝解決経験はあるが上長の指示や特定環境に依存／2＝課題は指摘できるが実行は他者任せ／1＝該当経験なし	これまでで最も困難だった課題と、そのときご自身が最初に取った行動を教えてください	一次面接	MUST	20点
目標達成実績	定量目標を継続的に達成し、達成できた要因を自分の言葉で説明できる	4＝2期以上連続で目標を達成し要因を再現可能な形で説明できる／3＝達成経験はあるが要因が環境依存／2＝未達だが改善行動を説明できる／1＝目標管理の経験がない	直近3期の目標と達成率、達成できた期とできなかった期の違いを教えてください	書類選考・一次面接	MUST	20点
関係構築力	初対面の相手にも要点を整理して説明し、決裁者との接点を自ら作れる	4＝決裁者との関係構築を自ら設計し受注につなげた／3＝担当者レベルの関係構築はできる／2＝既存顧客の関係維持が中心／1＝該当経験なし	新規のお客様で、決裁者に会うためにどのような働きかけをしましたか	一次面接・最終面接	WANT	10点

あわせて読みたい：採用の面接評価チェックシート【無料テンプレートあり】

職種別の採用基準サンプル（営業・エンジニア・バックオフィス）

職種によって重視すべき項目は異なります。

営業職は目標達成実績・顧客課題の構造化・関係構築力、エンジニア職は技術スタックの実務年数・設計思考・チーム開発経験、バックオフィス職は正確性・業務改善提案・調整力が中心です。

職種ごとに「MUSTに置くべき項目」と「WANTに留めるべき項目」を分けると、自社の選考に流用しやすくなります。

エンジニア職なら、必須の技術年数はMUSTに、設計思考の深さはWANTに置く、といった振り分けです。

構造化面接とSTARで「同じ質問・同じ物差し」を全候補者に適用する

構造化面接とは、応募者全員に同一の質問を用い、事前に定めた基準で評価する手法です。

Googleのre:Workでは、各質問に「悪い回答・あいまいな回答・良い回答・優れた回答」の実例を文書化し、面接官に配布する運用が紹介されています。

Googleはこの仕組みによって1回の面接で平均40分を短縮でき、構造化面接を受けて不採用となった応募者は、構造化面接を受けずに不採用となった応募者よりも満足度が35%高かったと報告しています。

出典：Google re:Work「構造化面接を実施する」

見極めの精度そのものにも差が出ます。

Schmidt & Hunter（1998）が85年分の研究を統合したメタ分析では、入社後の職務パフォーマンスに対する予測妥当性は構造化面接が0.51、非構造化面接が0.38と報告されています（出典：Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998)「The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology」Psychological Bulletin 124巻2号。なお2016年の再推計では範囲制限の補正方法が見直され、数値は更新されています）。

あわせて活用したいのがSTAR（Situation／Task／Action／Result）です。

主語が「私たち」の場合は担当範囲を切り分け、結果は数値で確認する追加質問を用意すると再現性を見極めやすくなります。

キャリブレーションと入社後データによる基準の見直し

基準を配布しただけでは目線は揃いません。

同一の模擬回答を全面接官に採点させ、点数の散らばりを可視化し、ズレの大きい項目は尺度の文言を修正します。

ハロー効果・寛大化傾向・中心化傾向といった評価バイアスを共有し、月1回程度キャリブレーション会議を行います。

さらに、入社後の定着状況と選考時のスコアを突き合わせ、成果と相関しなかった項目は削除・修正します。

採用基準は一度作って終わりではなく継続的に見直すものです。

あわせて読みたい：面接代行のデメリット｜サービス5選や選び方

設定してはいけないNG基準と、採用基準づくりのよくある失敗

採用基準を作るうえで避けなければならないのが、法令に抵触するおそれのある基準です。

ここでは、厚生労働省が示す指針と、実務でありがちな失敗パターンを確認していきます。

【必読】厚生労働省「公正な採用選考」に反するNG基準

厚生労働省の公正な採用選考の基本は、「応募者の基本的人権を尊重すること」「適性・能力に基づいた基準により選考を行うこと」の2点です。

配慮すべき事項は計14項目で、(a)本籍・出生地や家族の資産など本人に責任のない事項（4項目）、(b)宗教・支持政党・思想など本来自由であるべき事項（7項目）、(c)身元調査や不要な健康診断など選考方法に関する事項（3項目）が該当します。

これらを採用基準に含めたり質問したりすることは、就職差別につながるおそれがあります。

なお、性別と年齢はこの14事項とは別の法律で規制されています。

性別については、男女雇用機会均等法第5条が「労働者の募集及び採用について、その性別にかかわりなく均等な機会を与えなければならない」と定めており、男女で募集条件・試験内容・面接での質問・合格基準を変えることは認められません。

ただし、芸術・芸能における表現の真実性や防犯上の警備など、一方の性でなければ業務の目的が達成できない職務、および女性労働者の割合が4割を下回る場合の格差是正措置（ポジティブ・アクション）は例外とされています。

年齢については、労働施策総合推進法第9条が募集・採用における年齢にかかわりない均等な機会の確保を義務づけています。

こちらも例外があり、同法施行規則第1条の3第1項では、(1)定年年齢を上限として無期雇用で募集・採用する場合、(2)労働基準法など法令で年齢制限が定められている場合、(3)長期勤続によるキャリア形成を図る観点から若年者等を無期雇用で募集・採用する場合、技能・ノウハウ継承のため特定の年齢層に限定する場合、芸術・芸能分野で表現の真実性等の要請がある場合、60歳以上の高年齢者や国の雇用促進施策の対象者に限定する場合が挙げられています。

自社の求人がこれらに当たらない限り、年齢を採用基準に置くことはできないと考えてください。

（出典）

採用基準の決め方でよくある失敗5つ

よくある失敗を5つご紹介します。

(1)MUSTを増やしすぎ→3〜5個に絞りWANTへ移す、(2)抽象語のまま運用→行動記述に書き換える、(3)人事だけで作り現場とずれる→マネージャーを巻き込む、(4)基準が共有されない→質問例もセットで配布する、(5)求人票に反映されない→基準変更時に募集要項も更新する。

一度決めた基準を更新しないことも失敗の一つです。

通過率や見送り理由の偏りは見直しのサインです。

あわせて読みたい：自社に最適な採用の方法・手法とは？【人事担当者の必須知識】

採用基準の設計から面接官の目線合わせまで伴走で支援する方法

ここまで、採用基準の決め方を自社で進める手順を解説してきました。

とはいえ、現場ヒアリングから評価シートの展開、運用の定着までを兼任の担当者だけで進めるのは容易ではありません。

ここでは、採用実務ごと伴走支援するサービスの活用方法をご紹介します。

CASTER BIZ recruitingができる採用基準づくりの支援

採用基準の言語化は、現場ヒアリングから評価シート作成、面接官への展開まで工数がかかり、兼任担当者だけでは着手しきれないことが多いものです。

CASTER BIZ recruitingは、初期費用0円・月額費用のみの伴走型RPOです。

稼働時間に応じた複数のプランが用意されており、要件整理から評価軸の設計、求人票への反映、選考データの改善までを代行します（プランごとの金額と稼働時間は改定される場合があるため、最新の内容は公式サイトの料金プランページをご確認ください）。

累計800社以上の実績をもとに、市場相場に合った現実的な基準に調整できる点も特徴です。

要件整理から評価軸の設計、求人票への反映、選考データの改善までを代行します。

例えば、スカウト運用の再現性欠如に悩んでいた株式会社才流様では、支援によりスカウト運用を標準化し、カジュアル面談数を月5〜6件から毎月20件以上（4倍）に急増させました。

累計800社以上の実績をもとに、専門領域や市場相場に合わせた現実的な基準へ調整・伴走支援できる点が特徴です。

・参照事例: 株式会社才流様｜採用代行の導入事例

あわせて読みたい：CASTER BIZ recruiting サービスについて

あわせて読みたい：CASTER BIZ recruiting 料金プラン

評価基準とペルソナの言語化で高難易度採用を成功させた導入事例

採用基準の曖昧さやターゲットのズレによる「不採用の多発」「母集団形成難」を克服した支援実績を3件ご紹介します。

株式会社スリーシェイク様の採用代行の導入事例：高難易度なエンジニア職種の母集団形成難に対し、技術領域への理解度が高い専門チームが要件・選考軸を最適化し、10ヵ月で16名のエンジニア内定を実現。
株式会社ゼロフィールド様の採用代行の導入事例：AI専門人材の獲得競争激化による不採用課題に対し、ターゲティング見直しとスカウト文面最適化を実施。選考の歩留まりを改善し、8ヵ月で12名内定（承諾11名・承諾率92%）を達成。
ミクステンド株式会社様の採用代行の導入事例：少数精鋭組織での一人人事によるリソース不足に対し、採用実務を全面的に切り離すことで、人事が候補者の「見極め・面接」に100%集中できる体制を構築。

単に基準を作るだけでなく、「誰がどう見極めるか」「現場とどう目線を揃えるか」までリモートプロチームが週次で伴走支援します。

基準を作るだけでなく、「誰がどう見極めるか」までリモートのプロチームが週次で伴走支援する点が強みです。

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